Author: Renato Grinberg

Renato Grinberg é diretor geral da Prática de Liderança da BTS e autor de diversos livros, incluindo “A estratégia do olho de tigre” e “A excelência do olho de tigre”. Informações adicionais sobre o autor em www.renatogrinberg.com.br

Fonte:Harvard Business Review

Será que existe um momento “certo” para se desligar um colaborador que não está apresentando a performance esperada, seja por não estar atingindo os resultados estipulados ou por motivos comportamentais? Se você está acostumado ao linguajar de consultores, provavelmente pensou: depende. Depende da pessoa, depende do contexto… enfim, depende de uma série de fatores.

Enquanto para mim, com a experiência de consultor, seria muito tentador usar a palavra “depende”, nesse texto vou propor que existe sim um momento certo para se desligar ou realocar um colaborador que está com problemas de performance ou de comportamento.

Quando faço essa pergunta para executivos que participam dos meus workshops, as respostas mais comuns, além de “depende”, são: “Quando perco a confiança na pessoa”, “Quando já tentei de tudo”, “Quando o plano de recuperação não funcionou”, e assim por diante. Quando me aprofundo na pergunta e digo: “Ok, mas quando você sabe que perdeu a confiança?” Ou, “Quando você sabe que já tentou de tudo?” Ou ainda, “Quando você sabe que o plano de recuperação não funcionou?” A partir daí, o que ouço em geral é: “Cada caso é um caso”. Por mais que possam existir fatores intangíveis nesse tipo de decisão, o que quero propor aqui é um método simples, claro e objetivo para tirar grande parte desta subjetividade.

O momento certo para demitir algum colaborador de sua equipe é o momento em que essa ideia passa na sua cabeça pela primeira vez. Não estou propondo que você aja de maneira impulsiva e que tome uma decisão dessas da primeira vez que tiver problemas com esse funcionário, mas sim da primeira vez que a ideia de desligar essa pessoa passar pela sua cabeça. Reflita e analise quantas vezes você demitiu alguém da sua equipe após contemplar essa possibilidade por meses, ou mesmo mais de um ano. Claro que existem exceções, mas a exceção prova a regra e, além disso, não se pode gerir uma empresa por exceções.

Agora, alto lá! Você só pode aplicar o método que proponho se estiver fazendo a sua parte como líder. Ou seja, se tiver dado claras expectativas do que espera dessa pessoa, se tem dado feedbacks recorrentes e precisos do que ela deve fazer para melhorar sua performance e se você proveu os recursos necessários para que essa pessoa faça suas atribuições — incluindo alinhamento das habilidades com as tarefas em questão e treinamento — e, finalmente, entendido as motivações dessa pessoa. Se você tem feito sua parte como líder e ainda assim passa pela sua cabeça demitir essa pessoa, não espere mais. Cada dia a mais que você esperar será prejudicial para sua empresa, para você como líder, para sua equipe e principalmente para o funcionário em questão.

Jack Welch, o célebre ex-CEO da General Electric, ficou conhecido não só por seu incrível sucesso a frente da GE, mas também por certas políticas um tanto controversas que implementou na empresa. Uma delas era que todo ano, 10% dos colaboradores que estavam abaixo de certo nível de performance eram demitidos. Ao ser indagado diversas vezes por esta política que muitos consideravam fria e cruel, ele apresentava uma visão muito diferente daquela que se esperava de alguém “frio e cruel”. Ele acreditava que a vantagem dessa política ia além dos benefícios gerados para os acionistas e os funcionários que ficavam na empresa. Sua lógica era que esses colaboradores dispensados teriam oportunidades de construir carreiras muito mais bem-sucedidas em outras empresas, onde suas habilidades e comportamentos estariam mais adequadas ao seu perfil profissional.

Eu pessoalmente já ouvi diversos executivos bem-sucedidos relatarem que agradecem grande parte do seu sucesso profissional a uma demissão que vivenciaram em algum momento de suas carreiras. Isso sem contar as estórias famosas de grandes empreendedores — desde Walt Disney que foi demitido de um jornal, o Kansas City Star, até Steve Jobs, que foi demitido da empresa que ele mesmo fundou, a Apple. Indo além, Jack Ma, o emblemático fundador do Alibaba, maior site de e-commerce do mundo, conta que foi demitido ou rejeitado em pelo menos trinta empregos antes de fundar a empresa que o tornou um dos homens mais ricos do mundo.

O argumento fundamental que proponho aqui é que, como líderes, devemos repensar nossa atitude em relação ao desligamento de um colaborador — não encarando isso como algo frio e cruel, mas como parte das decisões que um líder responsável deve tomar para o bom andamento da empresa. Obviamente, o método que proponho gera muitas controvérsias no início. Mas o que tenho visto é que, após algumas discussões, muitos executivos relembram suas experiências com demissões e se tornam adeptos do conceito.

Termino o texto com uma frase do autor ganhador do Prêmio Pullitzer, Viet Nguyen: “A única coisa mais difícil do que saber a coisa certa a se fazer… é fazer a coisa certa.”

Fonte:Harvard Business Review