Todo mundo tem uma história para contar sobre ambientes de trabalho tóxicos. Mas o que está impulsionando essa cultura baseada no medo em tantas empresas?

Minha equipe da Legacy Transformational Consulting trabalhou com 10.000 líderes empresariais seniores, em 300 empresas, localizadas em 100 países, e nos integramos a organizações que representam uma ampla gama de indústrias.

Há um ponto cego que vemos repetidamente nas organizações que têm uma cultura “baseada no medo”: a liderança não identificou que sua cultura é o problema e, mais importante, não compreende totalmente o custo que ela tem ao passar dos anos.

Quando começamos a trabalhar com os clientes, antes de nossa sessão de grupo, onde reunimos fisicamente os principais membros da liderança na mesma sala, realizamos “entrevistas internas” para ter uma ideia do humor do grupo, da cultura da empresa e de um cenário do que estão entrando.

Nem sempre é o caso, mas, predominantemente, vemos o medo como o principal fator nas culturas das empresas. As pessoas relatam em suas entrevistas individuais um medo de se manifestar, precisando documentar tudo, muita política, não há muita transparência, há fofocas e silos – e em alguns casos – até bullying ou assédio de outros membros da equipe. Quando essas questões estão presentes, isso tem um efeito devastador nas pessoas, no moral, na criatividade, no desempenho e, finalmente, nos resultados.

Se isso soa familiar em sua organização, eis os sinais mais claros de que sua cultura é movida pelo medo.

Altas taxas de rotatividade

Quando as pessoas amam onde trabalham, tendem a ficar lá. Mas quando há um problema cultural, as organizações estão contratando constantemente para lidar com a alta taxa de rotatividade. É uma boa ideia revisar os números de quanto tempo os funcionários costumam ficar antes de sair, enquanto também procura padrões de alta rotatividade nos departamentos. Essa é uma das maneiras mais fáceis de identificar onde há problemas e corrigi-los para aumentar as taxas de retenção.

Um estudo da Society for Human Resource Management constatou que o custo direto da substituição de um funcionário é entre 50 a 60% do salário anual do funcionário, mas o custo total associado à rotatividade é de 90 a 200% do salário anual do funcionário. Permitir que as taxas de rotatividade permaneçam altas não apenas destrói o moral, mas também desperdiça muito dinheiro.

Telefone sem fio: os planos organizacionais são mal interpretados

O tom cultural de uma organização é definido de cima para baixo. Uma situação comum que vemos repetidamente é que algo acontece que resulta em um executivo, um grupo de executivos ou mesmo o CEO, criando uma estratégia que faz todo sentido. É uma ótima ideia. No entanto, o que é comunicado por toda a empresa não fornece antecedentes suficientes para que todos os demais entendam a visão e, portanto, a executem efetivamente.

Os seres humanos já estão vivendo com muito medo e ansiedade; portanto, com apenas uma falta de comunicação, o combustível é adicionado ao fogo das pessoas que distorcem o que realmente está sendo declarado. Antes que alguém perceba, passam de seis a oito meses e as interpretações erradas iniciadas por uma pessoa são descontroladas por outra. E lembre-se, quanto mais algo se repete, maiores as pessoas acreditam que é verdade. Percepção é realidade.

Minha equipe geralmente é levada aos locais de trabalho para abordar histórias como essas. O que falta é reunir os executivos e gerentes desde o início, declarando claramente qual é a estratégia, por que é importante, e depois ouvindo a maneira como ela realmente chega às pessoas no local. De alguma forma, pensamos que quando falamos, as pessoas entendem da maneira que pretendemos. Mas esse geralmente não é o caso.

Os executivos não conseguem identificar problemas antes que se tornem crises

As crises são caras para resolver e prejudicam a reputação e a sorte organizacional. Quando a liderança é surpreendida por problemas que poderiam ter sido resolvidos quando apareceram, quase sempre é um sinal de uma cultura tóxica no local de trabalho. Eis o porquê: alguém estava com muito medo de dizer à liderança que havia um problema ou a liderança os ignorou quando foi relatado.

Nunca é uma boa sensação estar em uma posição de liderança quando você é surpreendido por problemas. Se já é um momento estressante, aumentam as chances de um gerente atacar quem leva más notícias. Como você pode ver, pequenos problemas com uma cultura criam um efeito composto que resulta em problemas que precisam ser corrigidos apenas sendo encobertos ou não relatados. Garantir que a comunicação flua para os líderes executivos, sem punição, ajuda bastante a aliviar uma cultura de medo.

Por fim, se você ou sua equipe tiver alguma das experiências mencionadas aqui, essa é sua chance de fazer algo a respeito. Uma cultura tóxica tende a desengatar, esgotar e desmotivar as pessoas. Quando isso está presente, enormes oportunidades são deixadas em cima da mesa.

Fonte: www.inc.com