As pesquisas continuam revelando que a execução das estratégias ainda é um problema que não tem receita pronta para que a solução seja encontrada. O jogo é baseado em erros e acertos. Os executivos sentem que a estratégia definida na sala do conselho e a execução dela perante todos os níveis da empresa são realidades distintas.

A empresa de petróleo e gás, que neste contexto, será chamada de Pacific, é um exemplo que usaremos aqui. Um retiro estratégico foi o ponto inicial para o problema de implementação. Os executivos seniores e o conselho da empresa viajaram para Hong Kong para o evento. Durante três dias o grupo 14 pessoas – 6 integrantes da diretoria e 8 executivos – revisaram relatórios, tiveram acesso a apresentações e, ao final, chegaram ao objetivo do retiro: definiram 26 declarações estratégicas para a empresa.

Entretanto, esse time não usou nenhuma abordagem teórica para essas estratégias. Elas foram simplesmente pensadas e definidas pelo grupo conforme as experiências prévias e o material em que tiveram acesso. Um ano depois, a evolução da aplicação dessas estratégias não tinha deixado o estágio da execução. Essa tentativa de planejamento estratégico perdurou por 2 anos sem resultados, até que o CEO decidiu que era hora de agir de outra forma.

Quando contrataram um consultor de estratégias, de cara o profissional percebeu que a equipe estava usando a palavra “estratégia” sem de fato entender o significado corporativo dela. A Pacific definia resultados e objetivos que queriam ser alcançados com estratégias, como por exemplo, “se tornar um operador de” e “força de trabalho engajada”.

O desafio do consultor foi utilizar essas declarações para de fato alcançar resultados concretos quando o assunto era desempenho da empresa. Ele utilizou-se dessas 5 regras para guiar a Pacific a executar estratégias:

1. Restrinja o foco

O primeiro erro da empresa foi definir 26 declarações que demandavam muito tempo e recursos financeiros para a empresa. Para contextualizar essa regra, pode-se citar outro exemplo válido e que traz um aprendizado bastante curioso.

Esse mesmo consultor já tinha vivido outra situação com outro cliente, onde um dos gestores seniores desabafou: “Não sei por que fazemos isso. Todos os anos nos reunimos, escrevemos todas essas coisas e raramente alguma coisa é feita.” O consultor então percebeu que a desilusão da equipe era uma forma dela se preparar para o fracasso. Como todos os anos os objetivos não eram alcançados, nada de fato era feito, pois já “sabiam” que não iam conseguir. Quantas empresas continuam agindo dessa forma hoje em dia?

O primeiro passo dado com a Pacific foi definir apenas 3 declarações que eram as mais importantes para o desempenho da empresa. As outras até poderiam ser consideradas, porém levariam mais de 12 meses para serem alcançadas.

As empresas que tentam alcançar muitas coisas ao mesmo tempo, dão chance para o fracasso tomar conta. Foque em poucas estratégias e tenha sucesso com elas.

2. Use o imperativo

Pode parecer uma regra comum, mas não é. É necessário que a empresa escreva as declarações de estratégia em formato de ação. As 3 declarações escolhidas pela Pacific foram transformadas em ação. Não confunda ação com atividade. As ações sempre começam com o imperativo e não infinitivo do verbo, vamos a um exemplo:

• Treine a equipe no novo sistema de gestão de relacionamento com o cliente. (Ação)
• Treinar a equipe no novo sistema de gestão de relacionamento com o cliente. (Tarefa)

A ação pode ser atribuída a alguém para ser completada até uma data específica. Uma tarefa não é endereçada a ninguém e poderá acontecer ao longo do tempo.

3. As declarações devem ter donos

As próprias declarações de estratégias já trabalham contra o sucesso da execução. Elas são definidas em um nível organizacional, entretanto, para o sucesso, pessoas em departamentos específicos precisam se envolver. Acontece aí um pulo de um nível para outro. Se uma das ações é: “participe de licenças estratégicas de retenção e desenvolvimento”, três departamentos devem estar envolvidos: Jurídico, Financeiro e Operacional.

Acaba que nenhum dos departamentos é dono desta declaração e responsável por fazer ela acontecer. Por isso, deve-se sempre definir um dono para cada declaração estratégica e são eles que devem responder ao CEO.

4. Faça reuniões estratégicas de forma separada

Entender a diferença entre assuntos estratégicos e operacionais é fundamental para o sucesso. Juntar problemas do dia a dia que estão na pauta da reunião com os problemas a longo prazo é o primeiro passo para perder o foco e fazer com que todos da equipe se sintam perdidos. A solução é criar dois calendários de reuniões: um para os assuntos operacionais e outro para os estratégicos.

A definição da periodicidade depende de cada empresa, mas elas devem ser feitas em um ritmo onde seja possível identificar um problema, criar um plano de ação, acompanhar as atividades e medir os resultados.

5. Nomeie um mentor

A estrutura hierárquica de uma organização deve ser usada para que mentores sejam nomeados. Dessa forma, a estratégia não irá ficar perdida no meio do caminho. Imagine que a “melhoria na qualidade do produto” é um dos objetivos, porém se a equipe não ouve falar sobre esse assunto, essa meta vai, automaticamente, perdendo a importância e a prioridade no dia a dia de todos.

É importante definir alguém que possua autoridade para que sejam mentores das declarações das estratégias e que acompanhem periodicamente os resultados alcançados durante as execuções das atividades do plano de ação.

O desafio na execução de estratégias é a tradução de ideias amplas do nível organizacional em ações concretas para o nível pessoal, de equipe. Essas 5 regras ajudarão as empresas a alcançarem sucesso neste desafio e não sentirem a necessidade de se preparem para o fracasso.

Fonte: https://hbrbr.uol.com.br/execucao-de-estrategias/