O termo cultura organizacional está presente em diversos discursos e diálogos entre líderes e liderados. Está na moda e é um termo considerado importante dentro da organização. Mas, será que se tem consciência do que é, de como funciona e de qual é a importância da cultura organizacional?

Uma empresa que não tem foco na cultura organizacional está fadada ao fracasso, pois não conseguirá ter funcionários motivados, engajados, direcionados aos objetivos e com senso de pertencimento.

Saiba o que é a cultura organizacional, as suas diferenças, como conduzir a mobilização e a mudança de cultura dentro de uma empresa.

O que é cultura organizacional de uma empresa?

A cultura organizacional é o conjunto de crenças, costumes, atitudes, valores, normas e hábitos de uma empresa. É o que orienta as decisões, o comportamento e as interações de quem compõe a organização. De uma maneira bastante simplificada e de fácil entendimento, pode-se dizer que a cultura organizacional estabelece “a maneira como as coisas são feitas por aqui”.

A cultura organizacional é importante, pois ela influencia diretamente o comportamento dos funcionários dentro da organização. Ou seja, ela define o que é ou não um comportamento apropriado em diversas situações do dia a dia. Seja na interação com outros integrantes da equipe, com clientes ou com stakeholders. É a cultura organizacional que cria o senso de pertencimento de um funcionário perante a empresa onde trabalha.

Outros termos utilizado no mundo dos negócios para cultura organizacional são: cultura corporativa, cultura no local de trabalho e cultura comercial.

Como a cultura organizacional é criada e comunicada?

A criação da cultura organizacional não é feita da noite para o dia. Ela pode até ser definida em uma reunião estratégica dos membros executivos com o RH, em poucas horas. Contudo, a criação de fato é feita de forma lenta, através de exemplos, de atitudes e de ações.

Os times de RH e endomarketing devem planejar estratégias e ações que traduzem e demonstrem a cultura no dia a dia. Além disso, o RH também é responsável por oferecer o conhecimento necessário para que os líderes tenham contato e compreendam a essência da cultura organizacional da empresa. Os líderes têm o papel de entender a cultura, realizar de forma frequente a manutenção perante as equipes e acompanhar a evolução da cultura organizacional.

Quando uma cultura é enraizada e estabelecida, ela ilustra de forma clara como as pessoas devem se comportar e o que pode ajudar os funcionários a atingirem os seus objetivos. Com essa estrutura comportamental definida, aumentam as chances de satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho.

 Quais são os níveis de cultura organizacional?

A cultura é um assunto complexo de ser abordado e um dos motivos para isso é que ela é formada por níveis subjetivos, em sua maioria. Podemos dividir os níveis da cultura organizacional em três partes, onde um deles é visível e dois são subjetivos e invisíveis.

Os artefatos é o nível visível da cultura organizacional. Você consegue identificá-lo através do uniforme da equipe, do slogan, dos produtos, da arquitetura e do ambiente de trabalho (espaço físico).

Já os valores compartilhados e os pressupostos são totalmente subjetivos. Os valores compartilhados estão relacionados às estratégias, filosofia do fazer e agir, metas e objetivos da empresa e dos funcionários. Os pressupostos, por sua vez, são as crenças das pessoas que formam a empresa e sobre o que é entendido como certo e errado.

Simplificando, podemos colocar da seguinte forma:

• Artefatos: é a parte da cultura que podemos enxergar;
• Valores compartilhados: tem relação direta com o que é dito;
• Pressupostos: tem relação com o que as pessoas de dentro da empresa acreditam.

4 Diferenças de cultura no ambiente de trabalho

1. Cultura pessoal e cultura de mercado

Como os membros de uma organização conduzem negócios, tratam funcionários, clientes e a comunidade em geral são aspectos fortes da cultura pessoal e da cultura de mercado.

Cultura de pessoas é aplicada em estruturas organizacionais horizontais onde cada indivíduo é visto como mais valioso que a própria organização. Já as culturas de mercado são orientadas para resultados, com foco na realização do trabalho.

2. Cultura Adaptativa e Cultura Adhocracia

A cultura adaptativa e da adhocracia são caracterizadas pela liberdade de tomada de decisões e pelo desenvolvimento de novas ideias e expressões. Essas são consideradas partes vitais destas culturas.

A diferença é que as culturas adaptativas valorizam a mudança e é orientada para ação, o que aumenta a probabilidade de sobrevivência na visão a longo prazo. Já as culturas de adhocracia são mais dinâmicas e focadas no empreendedorismo, com o foco em correr riscos e forte incentivo à inovação.

3. Cultura do Poder, Cultura de Papéis e Cultura de Hierarquia

A forma como o poder e as informações fluem através da hierarquia e do sistema organizacional são aspectos que diferem a cultura de poder, cultura de papéis e cultura de hierarquia.

A cultura de poder tem um líder que toma decisões rápidas e controla a estratégia. Na cultura de papéis as estruturas funcionais são criadas, os indivíduos conhecem seus deveres em relação a cargo, reportam para os seus superiores e valorizam a eficiência e a precisão. A cultura de hierarquia é semelhante à cultura de papéis, já que também são altamente estruturadas. Elas se concentram na eficiência, na estabilidade e no fazer as coisas certas.

4. Cultura de Tarefas e Cultura de Clãs

O grau de comprometimento dos funcionários com os objetivos coletivos faz parte das culturas de tarefas e das culturas dos clãs. Em uma cultura de tarefas, as equipes são formadas com membros especialistas para resolver problemas específicos. As culturas dos clãs são parecidas com as da família, mas com o foco em dar mentorias e fazer as tarefas em equipe.

10 princípios e exemplos práticos para mobilizar a cultura organizacional

Ao adotar os seguintes princípios, a sua empresa será capaz de implementar e melhorar a cultura organizacional de uma maneira que aumentará as chances de sucesso financeiro e operacional. Veja os princípios e os exemplos práticos:

1. Trabalhe dentro das situações culturais atuais

Quando uma cultura é profundamente incorporada, ela não pode simplesmente receber uma atualização.

Até certo ponto, sua situação cultural atual contém componentes que fornecem vantagens naturais, além de outros que podem funcionar como freios. Para trabalhar com sua cultura de maneira eficaz, você deve entendê-la, reconhecer quais características são proeminentes e consistentes e discernir sobre quais tipos de condições essas características ajudarão ou dificultarão o atingimento dos objetivos organizacionais.

• Exemplo: Uma empresa do ramo farmacêutico com um sólido histórico no desenvolvimento de produtos tinha uma característica cultural muito forte: olhar sempre para dentro da organização, ou seja, para os próprios criadores do produto e não para o cliente.

Essa empresa tinha excelentes recursos de execução e respeitava todas as regras do registro de conformidade com os reguladores farmacêuticos em níveis internacionais. Contudo, a empresa sofreu dificuldades na hora de comercializar seus novos produtos para médicos e profissionais da saúde, nos quais eram seus clientes.

A solução encontrada pelos membros executivos foi continuar com a tendência coletiva de valorizar mais as opiniões de colegas internos do que especialistas externos. Para tanto, eles criaram um programa através do qual os funcionários eram reconhecidos e recompensados pelos colegas quando eles apoiavam os clientes.

Além de ter criado uma nova estratégica em relação a sua força de vendas, a empresa também criou um novo tipo de autoridade interna, na qual já tinha fortemente enraizada na sua cultura organizacional. Esse poderoso gatilho emocional motivou ainda mais os funcionários, engajando-os em prol de fortalecer as vendas e serem reconhecidos internamente.

2. Mude comportamentos, depois a mentalidade

As mudanças comportamentais vêm primeiro do que as mudanças mentais. As empresas geralmente tentam mudar primeiramente a mentalidade e só depois o comportamento. Isso acontece quando elas comunicam e colocam na parede os valores da empresa, sem ter trabalhado no comportamento dos funcionários.  Entretanto, essa técnica tem grandes chances de dar errado. Veja através do exemplo que traremos a seguir.

Exemplo: Uma empresa tinha fraudes e escândalos contábeis como parte da sua história e prática do cotidiano. Entretanto, lá estavam os valores da empresa, que eram gravados em um lindo piso de mármore na sua sede global nos Estados Unidos. Os valores eram: excelência, respeito, integridade e comunicação.

A cultura é muito mais uma questão de fazer do que de dizer. Tentar mudar uma cultura puramente por meio de mensagens de cima para baixo, e programas de treinamento e desenvolvimento raramente muda as crenças ou comportamentos das pessoas que trabalham na empresa. As pessoas agem para acreditar, em vez de pensar em agir.

Alterações nos principais comportamentos – mudanças tangíveis, acionáveis, repetíveis, observáveis e mensuráveis – são, portanto, um bom ponto de partida. Alguns bons exemplos de mudança de comportamento, observados em várias empresas, estão relacionados ao:

• Empoderamento: reduzindo o número de aprovações necessárias para as decisões;
• Colaboração: criação de maneiras fáceis de convocar projetos conjuntos;
• Relações interpessoais: criação mútua práticas respeitosas para levantar questões ou opiniões divergentes.

Exemplo: Uma empresa no Oriente Médio estava procurando tornar seu local de trabalho mais seguro. Em vez de cartazes nas paredes que “ameaçavam” os trabalhadores com consequências, a empresa se concentrou em um comportamento precursor relativamente básico: limpeza. A coleta do lixo e organização da empresa como um todo, feito em equipe, ajudou os funcionários a se orgulhar mais do local de trabalho, o que gerou um maior senso de cuidado com os colegas e os tornou mais propensos a falar quando notaram uma situação insegura.

Inesperado, não é mesmo? Mas funcionou muito bem, pois houve mudança de comportamento para depois haver a mudança de mentalidade.

3. Concentre-se em comportamentos críticos

A sabedoria social, muitas vezes, defende uma abordagem abrangente: devemos mudar tudo que não é perfeito! Entretanto, no mundo corporativo não funciona bem assim. As empresas devem ser seletivas quando se trata em escolher comportamentos. O segredo é focar em um pequeno número de comportamentos importantes, que quando colocados em prática por um número significativo de pessoas, gerariam grande impacto.

Comece identificando algumas ações e comportamentos que as pessoas fazem em toda a empresa e que impactam positivamente o desempenho dos negócios.

Por exemplo: maneiras de iniciar reuniões ou conversar com clientes. Verifique se essas maneiras estão alinhadas com a estratégia geral da empresa. Em seguida, codifique-os: traduza esses comportamentos críticos em etapas simples e práticas que as pessoas podem seguir todos os dias, no estilo passo a passo. Por último, selecione grupos de funcionários preparados para esses comportamentos. Esses serão os responsáveis por implementar e espalhar esses comportamentos alinhados com a cultura organizacional.

• Exemplo: Em uma empresa bancária asiática, o rápido crescimento dos negócios levou a diversas maneiras de trabalhar em diferentes unidades geográficas. Para se concentrar na melhoria da equipe, nos resultados dos clientes e na capacidade de obter sinergias, o CEO e a liderança iniciaram um programa de evolução liderado pela cultura. Veja como isso funcionou.

Eles tiveram como alvo apenas três comportamentos críticos: tomar medidas extras para encantar os clientes, valorizar o desempenho acima da senioridade dos cargos e dar suporte uns aos outros.

Eles então traduziram esses três comportamentos gerais. A satisfação dos clientes, por exemplo, foi traduzida para a equipe da linha de frente, colaborando com outros colegas para resolver problemas do cliente e priorizar a implementação de melhorias no processo que afetam os resultados do cliente.

Nos três comportamentos, a liderança reconheceu e celebrou exemplos nos quais as pessoas fizeram um esforço extraordinário para atingir. Os líderes seniores atuaram como modelos, agindo explicitamente conforme esses novos comportamentos. A empresa também identificou funcionários influentes da linha de frente, voltados para o cliente, que poderiam demonstrar esses novos comportamentos em ação.

4. Identifique seus líderes informais autênticos e aproveite-os

A autoridade, conferida por uma posição formal, não deve ser confundida com liderança. Liderança é um atributo natural, exercido e exibido informalmente, sem levar em consideração o título ou a posição no organograma.

Como líderes informais autênticos, encontrados em todas as organizações, muitas vezes não são reconhecidos como tal, eles são frequentemente ignorados e subutilizados quando se trata de impulsionar a cultura. É possível identificar esses líderes por meio de entrevistas, pesquisas e ferramentas como a análise de redes organizacionais, que permitem às empresas construir mapas de complexas relações sociais internas.

Uma vez identificados, esses líderes podem se tornar aliados poderosos e influenciar o comportamento por “mostrar através do exemplo”. De fato, quando as empresas mapeiam suas organizações, elas podem identificar líderes que exibem diferentes pontos fortes de liderança.

• Exemplo: Em uma grande empresa de petróleo, um líder informal ficou conhecido como o “colaborador turbo”. Seu papel tinha pouca influência formal.

Mas, quando ele começou a trabalhar na refinaria, ele caminhou pela fábrica com os engenheiros, técnicos de manutenção e operadores, e tomou notas abundantes. Como resultado, ele conhecia todos e desenvolveu relacionamentos e conhecimentos aprofundados dos processos operacionais e de manutenção. Sempre que alguém queria saber como o local realmente funcionava, eles conversavam com o colaborador turbo – mesmo quando ele não sabia a resposta, ele pelo menos sabia a quem perguntar.

 

Quando a empresa formou um programa de parceria entre operações e manutenção, com o objetivo de usar maior colaboração para melhorar a confiabilidade da planta, sabia que precisava deste colaborador no centro. Ele conectou pessoas, definiu modelos para incentivar a colaboração e capturou histórias de sucesso.

Identificar, envolver e nutrir esses líderes informais permite que as empresas aproveitem seus talentos e promovam os esforços de transformação da empresa.

5. Os líderes formais devem ser peças-chaves

A maioria das organizações tende a desviar a cultura para o silo de profissionais de RH. Entretanto, os líderes de todas as áreas da empresa são essenciais para proteger, exemplificar e defender os comportamentos desejados, identificar sentimentos pessoais e reforçar o alinhamento cultural. A sinalização do comprometimento emocional define o tom para os outros seguirem.

Se os membros da equipe perceberem uma desconexão entre a cultura falada por uma organização e a que segue através de exemplos da liderança formal, eles se separarão rapidamente da cultura anunciada e simplesmente imitarão o comportamento de líderes. As pessoas no topo têm que demonstrar a mudança que desejam ver.

• Exemplo: Um CEO de uma empresa no ramo de motores automotivos ficou frustrado porque seu grupo de liderança sênior (com mais de 15 líderes) raramente agia como uma verdadeira equipe.

Se nos basearmos no livro “The Wisdom of Teams: Creating the High-Organization Organization (Harvard Business School Press, 1993), escrito por

Jon Katzenbach e Douglas K. Smith, uma equipe verdadeira é aquela que possui alto nível de comprometimento emocional; o papel de liderança muda facilmente entre os membros, dependendo de suas habilidades, experiências e desafios do momento, e não de qualquer posição hierárquica.

Curiosamente, os membros do grupo de liderança sênior geralmente demonstravam capacidades reais da equipe na execução de suas unidades e funções de negócios individuais. Por isso, o CEO decidiu encontrar maneiras de dividi-las em subequipes de três ou quatro membros para abordar questões específicas enfrentadas pelo grupo maior. Com o tempo, ele misturou os subgrupos para corresponder as questões emergentes. Trabalhando em diferentes configurações de subgrupos, os executivos desenvolveram habilidades, o que, por sua vez, melhorou a eficácia do grupo como um todo. 

6. Vincule comportamentos aos objetivos de negócios

Quando as pessoas falam sobre sentimentos, motivações e valores – todos os quais são elementos vitais de culturas fortes -, a conversa muitas vezes se transforma em exemplos abstratos. Para evitar essa desconexão, ofereça exemplos tangíveis e bem definidos de como as intervenções culturais levam a melhores desempenhos e resultados financeiros. Selecione comportamentos voltados especificamente para melhorar o desempenho dos negócios e que possam ser mensurados ao longo do tempo.

• Exemplo: O esforço de uma empresa de petróleo para reduzir os custos de manutenção em uma instalação industrial destaca a importância dessa abordagem sobre vincular comportamentos aos objetivos de negócios. Os comportamentos incluíram empoderamento e boa tomada de decisão. Um líder da empresa (líder através do exemplo) decidiu tornar os custos visíveis para os trabalhadores. Então, ele colocou etiquetas de preço em várias peças de máquinas. Esse simples ato inspirou mudanças comportamentais relacionadas a decisões sobre reparo ou substituição de equipamentos. Trabalhadores e gerentes começaram a recomendar consertar equipamentos caros em vez de substituí-los.

A empresa comemorou e divulgou as economias de custos identificadas pelos funcionários. Os comportamentos levaram a uma mudança de foco e mentalidade.

7. Demonstre os impactos rapidamente

Vivemos em uma era de curtos períodos de atenção. Isso se aplica tanto à cultura organizacional quanto aos hábitos de consumo de mídia. Quando as pessoas ouvem sobre novas iniciativas e esforços de alto nível e não veem nenhuma atividade relacionada a eles por vários meses, elas não se engajam rumo a mudança de comportamento. É por isso que é extremamente importante mostrar o impacto dos esforços culturais nos resultados dos negócios o mais rápido possível.

• Exemplo: Quando uma empresa de telecomunicações e de mídia, de origem canadense, explorou pela primeira vez o uso de novos comportamentos na linha de frente para melhorar o atendimento ao cliente e a lucratividade. Havia muito mais céticos do que os crentes nas equipes de liderança.

Simplesmente não existia nenhuma prova numérica de que as táticas funcionariam. Então, o CEO decidiu montar um teste piloto em uma unidade de vendas. Os patrocinadores do teste bloquearam um período apertado de oito meses e desenvolveram formas realistas de medir a mudança de comportamento, as reações dos clientes e o desempenho real das vendas e margens.

Munida de resultados positivos nessas áreas – um aumento de 29% na satisfação do cliente em lojas de varejo, um aumento de 31% na receita por chamada em call centers – a empresa acelerou a expansão desses esforços na linha de frente em diferentes geografias, funções e negócios.

8. Use métodos interorganizacionais para se tornar viral

As ideias podem se espalhar viralmente pelos departamentos e funções organizacionais, bem como de cima para baixo e de baixo para cima. Uma maneira poderosa de espalhar ideias é através da mídia social: blogs, postagens no Facebook ou LinkedIn e tweets – não da gerência sênior, mas de alguns dos líderes informais autênticos.

Assim como grande atuante na divulgação de informações e notícias, a mídia social também pode ser usada para os comportamentos críticos. As pessoas geralmente são mais receptivas às mudanças na “maneira como fazemos as coisas por aqui” quando essas mudanças são recomendadas ou compartilhadas por amigos, colegas e outros associados. Esse tipo de prova social é mais convincente do que depoimentos semelhantes de alguém cujo trabalho é vender alguma coisa.

Contudo, assim como existe uma arte em tornar o conteúdo viral, existe uma arte em tornar o comportamento viral.

• Exemplo: Uma empresa começou com alguns grupos cuidadosamente escolhidos de 12 a 15 líderes informais em três ou quatro partes diferentes do negócio. Após várias semanas, foram criados 10 a 15 grupos adicionais de líderes informais em todas as unidades de negócios. Após cerca de três meses, os grupos existentes são incentivados a expandir e atrair novas pessoas. Com o decorrer do tempo, os grupos se tornam totalmente autônomos.

Enquanto isso, a empresa facilita conexões entre grupos para compartilhar aprendizados e insights. À medida que o comportamento se espalha, os líderes da empresa veem aumento o desempenho, além de reconhecimento de pares e de liderança.

 9. Alinhe esforços programáticos com comportamentos

É hora de entender sobre como combinar a nova direção da cultura organizacional com as formas existentes de fazer negócios. Mecanismos informais e intervenções culturais devem complementar e interagir com os componentes formais da organização, e não trabalhar com propósitos diferentes.

A organização formal fornece uma motivação racional para as ações dos funcionários, enquanto a organização informal permite o compromisso emocional que caracteriza o desempenho máximo.

•  Exemplo: O Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA fornece um exemplo clássico de integração de esforços de liderança formais e informais. A “regra dos três” determina como os fuzileiros navais projetam suas organizações e projetos e como eles são executados em uma hierárquica.

Sobre a regra dos três: Três esquadrões formam uma das três divisões, que formam um dos três batalhões.

Espera-se que os líderes formais dessas unidades conheçam a intenção do oficial dois níveis acima deles – e alertem sobre qualquer ordem ou situação que considerem estar incoerente ou em conflito com essa intenção.

Mas, também existem líderes informais: cada um dos quatro membros de uma equipe de rifle de linha de frente está preparado para assumir a liderança sempre que o líder formal for desabilitado ou perder a posição mais alta. Isso significa que os líderes informais também precisam conhecer a intenção desse oficial dois níveis acima. A integração de normas informais com as estruturas formais ajuda a permitir ajustes oportunos no campo de batalha. Esse formato vêm dando certo para o Corpo de Fuzileiros Navais há mais de 200 anos.

10.  Gerencie ativamente sua situação cultural

As empresas que tiveram grande sucesso trabalhando com a cultura monitoram, gerenciam, cuidam e atualizam ativamente suas forças culturais. Por quê? Como observamos no início, quando alinhada às prioridades estratégicas e operacionais, a cultura pode fornecer fontes ocultas de energia e motivação que podem acelerar as mudanças mais rapidamente do que processos e programas formais. Mesmo se você tiver uma cultura altamente eficaz hoje, ela pode não ser boa o suficiente para amanhã.

• Exemplo: Uma empresa americana no ramo de aviação tem a cultura gerenciada ao longo do tempo. Famosa por seu sucesso a longo prazo em um setor em que até mesmo os maiores players fracassam rotineiramente, essa empresa, há 40 anos, é estimulada por um profundo sentimento de orgulho entre todos os funcionários.

O segredo está na construção de um ambiente que coloca seus funcionários em primeiro lugar – acima de clientes e proprietários – promove um senso de comprometimento emocional e orgulho que oferece excelente serviço ao cliente. O trabalho sobre cultura nunca é concluído.

Assim como a estratégia, táticas e tecnologias da companhia aérea evoluíram para lidar com um ambiente externo em mudança, práticas específicas de RH, incluindo comportamentos informais, também mudaram com o tempo.

6 diretrizes para mudar a cultura organizacional

A cultura de uma organização deve estar em constante evolução para que ela permaneça relevante no mercado. Entretanto, mudar a cultura organizacional não é uma tarefa fácil. Leva tempo e exige pequenos esforços diários.

É bem comum os funcionários se posicionarem resistentes às mudanças estipuladas. Por isso, o papel da liderança é vital, para que, através de exemplos e da experiência coletiva, os funcionários comecem, de forma gradual, a terem novos comportamentos e vivenciarem os benefícios da mudança, observando que a nova cultura é a melhor maneira de operar para obter o sucesso e alcançar as metas individuais e coletivas.

Conheça as 6 diretrizes para colocar em prática a mudança de cultura.

1. Defina uma visão estratégica clara

Essa visão fornece a intenção e a direção para a mudança rumo à nova cultura.

2. Demonstre o compromisso da alta gerência

O topo da organização deve favorecer a mudança de cultura para realmente implementar a mudança no restante da organização. Inspire-se nos exemplos reais dados nos princípios para a mudança de cultura que abordamos nos tópicos anteriores.

3. Molde a mudança de cultura no nível mais alto

O comportamento da gerência precisa simbolizar os tipos de valores e comportamentos que devem ser seguidos pelo restante da empresa. Agentes de mudança são chaves para o sucesso desse processo de mudança cultural e comunicadores importantes de novos valores.

4. Prepare a organização para dar suporte à mudança organizacional

Isso inclui a identificação de quais sistemas, políticas, procedimentos e regras atuais precisam ser alterados para que o alinhamento com os novos valores e a cultura desejada possa ser alcançado. Esse é um trabalho para o RH, membros executivos e líderes das equipes.

5. Treine a sua equipe rumo ao entendimento da formação da nova cultura

Incentivar a motivação e a lealdade dos funcionários à empresa criará uma cultura saudável. Todos os funcionários devem receber treinamento com a intenção de ajudá-los a entender os novos processos, expectativas e sistemas. Mas, lembre-se que isso só pode ser feito, depois que uma mudança de comportamento já tenha sido identificada. Vale ressaltar o que já dissemos anteriormente: primeiro mudam-se os comportamentos, depois a mentalidade.

6. Desenvolva sensibilidade ética e legal

Esta etapa pode identificar os obstáculos de mudança e funcionários resistentes. É importante reconhecer e recompensar os funcionários chaves, incentivando mudanças e envolvimentos contínuos.

Conclusão

A construção e a mudança da cultura organizacional é um trabalho que nunca acaba. As evoluções tecnológicas, o surgimento de diferentes gerações e as transformações do mercado de trabalho estão em constantes mudanças e elas afetam direta e indiretamente a cultura organizacional. Lembre-se que por mais que a sua cultura esteja de acordo hoje, daqui a 6 meses, é possível que ela esteja ultrapassada em alguns quesitos.

Se inspire através dos 10 princípios e dos exemplos reais que citamos para mobilizar a cultura organizacional e coloque em prática os 6 passos para uma mudança de cultura sempre que necessário. É papel do RH se aprofundar para compreender a essência de uma mudança de cultura organizacional e se posicionar como equipe líder. Essa é uma forma valiosa de comprovar o verdadeiro valor do papel estratégico que o RH tem dentro de uma empresa.

A equipe do TAQE está disposta a lhe ajudar nesta tarefa. Uma das estratégias para fortalecer a cultura organizacional é investir na contratação de talentos que tenham o fit cultural alinhado com a empresa. Saiba mais detalhes de como a tecnologia e a gamificação podem ser grandes aliadas no fortalecimento da cultura através da atração e contratação de verdadeiros talentos. Agende a sua demonstração gratuita e saiba mais sobre a nossa plataforma de recrutamento inteligente, que é usada por empresas como Santander, Natura e Coca-Cola.