A pandemia deixou até as organizações mais preparadas e ágeis lutando de inúmeras e inimagináveis maneiras. Considere como o coronavírus explodiu as cadeias de suprimento globais. Muitas empresas se concentraram em diversificar e ajustar as redes de suprimentos para reduzir riscos e recuperar alguma continuidade. Mas, as empresas estão considerando a mesma oferta de talentos?
A pandemia ressalta a necessidade de “fluidez” em talento e um fluxo contínuo de conhecimento e ideias inovadoras para permitir capacidade e agilidade. À medida que as empresas começam seu retorno ao escritório, apoiar essa cadeia de suprimentos de talentos é uma parte crucial da mitigação de riscos.
Em meados de maio, a maioria das organizações estava discutindo ou criando estratégias para o retorno ao local de trabalho – 75% das 255 empresas grandes e principalmente globais, de acordo com dados coletados pelo Instituto de Produtividade Corporativa. Os executivos precisam considerar algumas questões importantes sobre talento.
- Primeiro, quais habilidades e mentalidades serão necessárias para continuar operando, crescendo e evoluindo em um momento de interrupção contínua?
- Segundo, como podemos aumentar nossas fontes de talento para posicionar a organização para atender às necessidades futuras?
- Terceiro, onde buscaremos acesso rápido e confiável às capacidades e habilidades se o talento crítico não puder ou não estiver disposto a retornar ao local de trabalho ou continuar a trabalhar?
Os meses recentes ensinaram lições valiosas sobre como estar preparado para os piores cenários. Os executivos agora precisam dar um passo adiante e garantir que as cadeias de suprimentos de talentos das organizações possam não apenas responder a novos surtos, mas também aproveitar as oportunidades que possam surgir.
Aqui compartilharemos algumas informações compiladas sobre como algumas das principais organizações estão respondendo.
Descoberta
É vital que as empresas entendam sua oferta de talentos. Eles devem compilar uma imagem precisa das habilidades, capacidades e experiência na força de trabalho, bem como dos principais influenciadores. “Para cumprir nossas grandes apostas”, diz Monica Pool Knox, Head de RH da Microsoft, “será fundamental descobrir e explorar facilmente informações sobre o talento que já temos. Isso pode significar descobrir as habilidades de nosso conjunto global de talentos, aprendidas na Microsoft ou em outros lugares, para que possamos identificar pontos fortes, lacunas e, finalmente, planos de ação de talentos.”
Previsão de habilidades
Quais recursos e conhecimentos são necessários para uma resposta à pandemia? Vamos supor que a mudança para um modelo digital tenha sido acelerada por medidas como trabalhar em casa. Em seguida, é importante perguntar quais papéis e aspectos do trabalho serão alterados devido à inteligência artificial e outra automação avançada do trabalho. Nossa pesquisa aponta para uma lacuna iminente de recursos – mesmo em organizações de alto desempenho, apenas um em cada quatro entrevistados indicou estar preparado.
Diane Gherson, diretora de RH da IBM, diz: “Precisamos de recursos de senso e resposta em tempo real para habilidades, conforme nossos negócios se movem para modelos ágeis e adotam novas tecnologias, mudando exponencialmente a natureza do trabalho.”
Tecnologias como a IA permitem repensar o gerenciamento de talentos para incorporar os dados mais recentes de uma empresa e do mercado. Isso ajudará a antecipar as necessidades de recrutamento e treinamento da força de trabalho com meses de antecedência, diz ela.
Diversidade de habilidades
Em 2019, a Unilever introduziu um mercado interno de talentos que combina funcionários com projetos em todo o grupo que ampliam suas habilidades e conhecimentos.
Em troca, a Unilever pode contar com um conjunto de talentos mais profundo e diversificado. Jeroen Wels, vice-presidente executivo de RH da Unilever, diz que isso “nos dá uma maneira sem atritos de permitir que as pessoas se inscrevam em empregos porque foram selecionados com base em suas habilidades, experiências e interesses “.
A Infosys, empresa indiana de tecnologia e terceirização, queria aproveitar o valor oculto dos influenciadores nos negócios. “Realizamos uma pesquisa perguntando aos funcionários quem eles achavam que os principais influenciadores eram, indivíduos que são especialistas em determinada tecnologia, habilidade ou assunto”, diz Nanjappa BS, chefe de RH da Ásia / Pacífico, América Latina e relações com funcionários. Esses “líderes de pensamento” ajudam a impulsionar o aprendizado e a inovação na empresa.
Próximas práticas
Nossa pesquisa geralmente identifica as “próximas práticas”, aquelas com níveis relativamente baixos de adoção nas empresas, mas com uma forte correlação com o desempenho do mercado. Um exemplo é a criação de uma rede de organizações parceiras confiáveis, através das quais as empresas podem compartilhar, emprestar ou “alugar” talentos umas das outras. Descobrimos que essas parcerias existem em organizações de alto desempenho três vezes mais do que em organizações de baixo desempenho.
A pandemia mostrou a importância de parcerias colaborativas entre empresas e indústrias complementares. Por exemplo, a empresa farmacêutica Novo Nordisk e a fabricante de bebidas Carlsberg recentemente trabalharam juntas para converter etanol em desinfetante para as mãos, enquanto o inovador grupo 3M fez parceria com a montadora Ford para desenvolver máscaras faciais em escala.
Imagine o quanto as colaborações mais poderosas podem ser com rotações planejadas de funcionários e programas entre empresas para fortalecer o entendimento de toda a empresa ou criar relacionamentos com as partes interessadas, como clientes e fornecedores.
Agora é a hora de garantir a “fluidez” de conhecimento e insights entre as organizações e criar a capacidade de recorrer a todas as fontes de talento, de funcionários em período integral, contratados e trabalhadores de eventos a organizações parceiras, robôs e IA. Isso criará capacidade, agilidade e inovação onde e quando for necessário. Nesta era de interrupção contínua, é essencial ser capaz de gerenciar mudanças e não ser gerenciado por elas.
