Era uma vez a Megan, uma gerente sênior de uma empresa que enfrentava um grande desafio. Megan e os chefes de departamento se reuniram para definir estratégias para resolver esse desafio da melhor forma.
Ao terminarem a reunião e definirem o plano de ação, um dos integrantes da reunião, preocupado, diz que era hora de ser cautelosos ao comunicar o plano de ação para às equipes, pois, na opinião dele, a empresa já estava pedindo para os colaboradores fazerem muito trabalho extra, o que poderia influenciar no contentamento dos funcionários. Essa preocupação fazia total sentido, visto que a última pesquisa de engajamento interno apresentou resultados não satisfatórios.
Megan, então pensou: “Estou tentando não deixar o barco afundar e ele quer que eu me preocupe em manter as pessoas felizes?”
O questionamento da nossa personagem Megan é um dilema bastante comum no dia a dia de muitos executivos. Isso porque os executivos seniores normalmente devem tomar decisões que impactam diretamente na experiência de trabalho das equipes abaixo deles ao mesmo tempo em que eles estão distantes destas equipes.
À medida em que os funcionários vão sendo promovidos, até chegarem a cargos de decisão, as suas responsabilidades vão mudando. Antes, era importante se preocupar em como as equipes se sentiam, conforme os cargos vão ficando mais seniores, o seu dever é tomar decisões baseadas na necessidade da empresa ao mesmo tempo em que moldam o bem-estar interno.
Esse desafio inquietante acaba dificultando escolhas que são vistas como óbvias no mundo corporativo. Os executivos de alto escalão têm como base para suas decisões os cargos abaixo deles, que muitas vezes, acabam fornecendo opiniões exageradas como “todos ficarão descontentes com essa decisão. Pessoas em posição de poder devem buscar o equilíbrio entre tomar decisões que tem como objetivo o bem maior da empresa ao mesmo tempo que permanecem preocupados com o bem-estar emocional de todos que estão abaixo na hierarquia corporativa.
Existem três mudanças de atitudes que os executivos devem ter para superar esse desafio. Veja quais são essas mudanças:
Da felicidade individual às aspirações coletivas
Os executivos sêniores costumam levar para o lado pessoal a notícia de que as pessoas da empresa estão infelizes. Entretanto, são os gerentes e supervisores que possuem influência direta nos funcionários e ferramentas para lidar com a insatisfação. Quando os líderes vão subindo de cargo, ficam cada vez mais afastados destas responsabilidades, pois acabam recebendo outros objetivos, como por exemplo, promover um maior senso de propósito na empresa. Um líder sênior deve se preocupar em juntar o propósito da empresa com o dos indivíduos. A felicidade e o engajamento vêm com o tempo.
Um exemplo disso é o CEO da Microsoft, Satya Nadella. Ele e sua equipe de líderes sêniores tiveram uma conversa onde cada um falou sobre o que queria alcançar com o trabalho. O objetivo da conversa era descobrir como a própria plataforma da Microsoft poderia ajudar os líderes a alcançar seus sensos de propósito. O RH teve um papel fundamental nesta estratégia e, a chefe do departamento, Kethleen Hogan explicou o motivo:
“A capacidade de conectar nosso próprio propósito à missão é o que nos segura. Quando você olha para fora e vê que faz a diferença, isso dá muita energia para enfrentar os desafios do dia a dia. Embora a estratégia evolua, sua cultura e seu senso de propósito devem ser duradouros. A cultura, aliada a uma missão voltada para o propósito, permite que seus funcionários utilizem a plataforma da empresa para realizar suas aspirações pessoais e paixões.”
Como consequência disso, os funcionários se sentem mais felizes e satisfeitos. Ou seja, as aspirações coletivas se tornaram felicidades individuais dentro da equipe.
Do engajamento à posse
Muitas empresas ainda estão ligadas ao pensamento de que refeições gratuitas, academias, creches e salas de meditação são as maiores contribuintes para o alto engajamento e felicidades dos funcionários.
A verdade é que os executivos devem priorizar a inclusão no ambiente de trabalho antes mesmo de todos os benefícios citados acima. Garantir que sistemas de governança permitem que funcionários tenham o poder de resolver os problemas e tomarem decisões durante o dia a dia impactam muito mais no engajamento e na felicidade profissional. Para isso, deve-se dar fim a microgestão e dar mais poder para as equipes.
Um bom exemplo de como implementar essa estratégia é já começar dando o poder de solução para os funcionários. Realizar brainstormings expondo os problemas enfrentados e instigando os colaboradores a darem soluções a eles. Os processos de tomada de decisão descem de nível hierárquico e os funcionários se sentem parte da solução, aumentando as chances de aceitação das novas mudanças na empresa.
De autopromoção à visibilidade
Um emprego sem propósito leva o funcionário a se sentir infeliz. Quando um colaborador sente que a carreira dele estacionou, normalmente acham que a liderança sênior pode resolver a situação. Um dos maiores erros das organizações é dar a oportunidade de o colaborador expressar reclamações e preocupações sobre o próprio desenvolvimento de carreira aos líderes de alto escalão. O funcionário acaba criando expectativas falsas de que as coisas de fato irão mudar. Isso só funcionaria se os executivos tirassem o poder dos gerentes que estão entre o funcionário e ele.
É importante que os executivos se reúnam com funcionários, porém o objetivo da reunião deve ser diferente. Exemplos de reuniões produtivas: realizar mentorias de aprendizados e acompanhar resultados de projetos de sucesso desenvolvidos pelas equipes.
Outra alternativa de mostrar aos colaboradores que eles estão sendo vistos é convidar os talentos de hierarquia menores para participar de reuniões executivas para vivenciarem e conhecerem as perspectivas da empresa de outra forma.
É claro que os executivos querem ver funcionários da empresa felizes e bem-sucedidos. Entretanto, à medida que a hierarquia vai subindo, os líderes precisam entender que o papel deles é atuar de outra forma. Eles precisam ajudar os subordinados direto a eles com suas necessidades, mas os demais funcionários devem ser cuidados pelos gerentes deles. Executivos de alto escalão têm o papel de moldar o bem-estar coletivo da empresa e promover propósito e ponto final.
