Mais funcionários estão saindo voluntariamente de seus empregos do que em quase qualquer outro momento do milênio. Quando um funcionário sai, isso pode parecer um soco no estômago, deixando os gerentes lutando emocionalmente e operacionalmente.

Em seu best-seller do New York Times, Princípios, Ray Dalio argumenta que os contratempos, como a perda de um funcionário valioso, oferecem uma importante oportunidade de aprendizado para as organizações – desde que os líderes estejam dispostos a refletir e identificar a causa raiz dessas perdas. Com muita frequência, porém, gerentes e profissionais de RH estão tão ocupados fazendo o controle de danos que não conseguem realizar uma autópsia completa para ajudá-los a entender o que aconteceu e que ação corretiva é necessária para impedir que episódios semelhantes ocorram no futuro.

Obviamente, muitas organizações têm um processo de entrevista de saída que deve fornecer insights para ajudar a melhorar a retenção de funcionários. No entanto, mesmo quando bem conduzidas, essas entrevistas apresentam sérias deficiências. Mais notavelmente, em casos de atos de desistência impulsiva, os trabalhadores podem partir antes que sua organização tenha a oportunidade de realizar uma.

Mesmo quando ocorrem entrevistas de saída, as pesquisas sugerem que uma grande porcentagem de funcionários não é sincera. Enquanto alguns funcionários que partem mascaram o feedback crítico para deixar uma impressão positiva, outros acham que fornecer essas informações é uma perda de tempo, porque acreditam que a empresa não está disposta a mudar. Além disso, os funcionários que se afastam podem sentir que, por causa de quão mal sua empresa os tratou, a gerência não merece conhecer suas verdadeiras razões para sair. Em resumo, as entrevistas de saída costumam ser ineficazes.

Então, como as organizações podem responder às demissões de maneiras mais construtivas – maneiras que podem transformar a dor da rotatividade de funcionários em progresso? Com base em nossa pesquisa que estuda as experiências de centenas de funcionários que se demitiram e os gerentes de funcionários que se demitiram recentemente, oferecemos três recomendações:

Investigue como o funcionário se demitiu.

As pessoas geralmente se demitem usando um dos sete estilos, que variam de positivo e construtivo a negativo e prejudicial:

• Adeus grato: os funcionários demonstram apreço e prestam assistência ao partir;
• No loop: os funcionários mantêm seu supervisor informado sobre sua intenção de deixar;
• Pelo livro: os funcionários dão aviso padrão e uma explicação para sua partida;
• Superficial: os funcionários se demitem pelo livro, mas não explicam por que estão saindo;
• Evasivo: os funcionários informam indiretamente o gerente ou deixam que a sua demissão seja filtrada;
• Ponte em chamas: os funcionários se envolvem em comportamentos disfuncionais prejudiciais ao sair;
• Desistência por impulso: os funcionários saem sem aviso prévio.

Esses estilos geralmente refletem como os funcionários que se afastam sentem que foram tratados por sua organização e seu gerente antes de sair. Portanto, se muitos funcionários de uma empresa renunciarem expressando gratidão e dando aviso razoável, isso pode sinalizar que a organização é um local saudável para trabalhar. Por outro lado, se as pontes tendem a se queimar durante as demissões de funcionários, os líderes devem considerar isso como um sinal de que devem investigar a causa dessas partidas destrutivas.

O primeiro passo para transformar as demissões de funcionários em uma fonte de aprendizado e aprimoramento organizacional é codificá-las com base no estilo e revisá-las periodicamente. Se os líderes encontrarem padrões nesses dados, eles poderão começar a identificar a fonte do problema.

No geral, os funcionários tendem a seguir as diretrizes da empresa quando se demitem (fazendo isso de acordo com as instruções), ou há uma grande variação na maneira como os funcionários se demitem? Sair do trabalho sem aviso prévio é mais comum em departamentos específicos ou para certos trabalhadores? Os funcionários de certos supervisores sempre se demitem, fornecendo mais avisos do que o necessário? Examinar de perto os estilos de demissão pode ajudar as organizações a identificar claramente pontos positivos e áreas problemáticas.

Veja o que os colegas de trabalho mais próximos do funcionário têm a dizer

Embora as pessoas nem sempre estejam dispostas a divulgar suas verdadeiras razões para desistir, em muitos casos seus colegas podem ter ideias e estar motivados a compartilhar essas informações para ajudar a organização a melhorar. Assim, mantendo discussões informais com colegas próximos ao funcionário que se demitiu, as empresas podem ser capazes de determinar os motivos por trás de sua partida.

Um benefício adicional dessa abordagem é que ela oferece aos funcionários restantes, que podem ficar desapontados e confusos com a demissão de seus colegas de trabalho, uma saída para discutir seus pensamentos e opiniões, o que pode reduzir qualquer sentimento de angústia.

Certamente, alguns colegas podem achar que a empresa está pedindo que sejam desleais com seus amigos, compartilhando essas informações potencialmente privadas. Como tal, recomendamos reconhecer a tensão que essa linha de investigação pode criar. Os líderes devem garantir aos funcionários que sua participação é voluntária e deixar claro que as informações que eles buscam são apenas para melhorar a experiência da força de trabalho restante e o desempenho da empresa.

É provável que essa abordagem seja mais eficaz quando os gerentes possuam boas relações de trabalho com seus funcionários, de modo que os subordinados se sintam psicologicamente seguros em compartilhar suas ideias sem medo de vingança contra eles ou seus amigos. Da mesma forma, é mais provável que essas conversas sejam construtivas quando os gerentes têm o hábito de ouvir os funcionários e agir de acordo com sua opinião.

Examine e aprenda com o que o funcionário faz depois que ele sai

Os profissionais de RH podem fazer isso rastreando para onde vão seus ex-alunos. Se uma grande proporção de desistentes retornar à escola para cursar pós-graduação, por exemplo, pode haver uma oportunidade para a empresa melhorar a retenção oferecendo educação com desconto ou gratuita. Se vários funcionários saírem para se tornar pais que ficam em casa, talvez programas mais amplos de família e trabalho forneçam aos funcionários um equilíbrio mais saudável entre vida profissional e pessoal.

Se houver uma tendência de os funcionários deixarem de trabalhar para um determinado concorrente, certamente vale a pena examinar a cultura, os programas de desenvolvimento, a remuneração e os benefícios dessa empresa para determinar por que sua organização está perdendo talento para um rival.

Ouvir as palavras “eu parei” raramente é agradável, mas, pressionando o desconforto e usando uma abordagem baseada em evidências para determinar a causa e a natureza da perda, gerentes e profissionais de RH podem obter conhecimentos valiosos para suas empresas. Na próxima vez que um funcionário divulgar seus planos de sair, em vez de concentrar seus esforços na substituição desse capital humano perdido e na minimização da interrupção causada pela partida, reserve um tempo para refletir sobre a natureza da renúncia, colete dados para entender a causa da partida e considere suas implicações organizacionais mais amplas.

Com o tempo, aproveitando a oportunidade de aprendizado apresentada até pelas demissões mais dolorosas, a rotatividade voluntária pode ser uma fonte de melhoria contínua para os gerentes e as empresas.

Fonte: HBR.ORG